艾永亮:產品決策是不是應該老闆來做?
艾永亮超級產品11-30 08:58:11
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前幾天,我的學員趙總問我:

產品決策是不是應該老闆來做?

咋一聽好像問得多此一舉。作為企業的一把手,產品決策這種影響公司未來的事情,肯定要自己親自把關。

趙總卻苦笑着。過去兩年做了六款產品都是自己拍板,但是做出來的東西,銷量時好時壞,波動巨大,讓他對自己產生了懷疑。

我説:要從經驗型決策升級到機制型決策。

什麼意思?

藉此機會,我把這個問題拆解開,並在文末把【傢俬集運】理論中產品創新流程分享給你,希望對你有所啓發。

01

產品決策是不是應該老闆來做?

作為企業家的我們,如何判斷一款產品要不要做,以往的決策依據來自以下六個方面:

因為自己的遠大理想,想要為身邊的人創造價值,想要改變世界

因為掌握了某個核心的技術、獨特的配方

因為專家們説需要一個這樣的產品

因為做了市場調查,挖了很多數據,發現了一個空白的市場

因為看到別人做這個產品賺到錢

因為很看好一個產品未來的趨勢

或者直接開一個頭腦風暴,讓下面的人報產品想法,然後加上自己想到的。

根據自己多年經營經驗和手裏的數據,決定今年賣什麼,明年賣什麼,重點投入在哪個產品上等等。然後分配人力物力,開生產線,做推廣,搞營銷。

事事自己操心,事事自己規劃,整個公司的各個部門都按照自己定的規劃行事。

最後做出來的產品往往銷量時好時壞,市場很難打開。

在消費者看來,很多產品看起來都差不多,根本不知道跟別人有什麼區別,甚至功能寫了一堆又一堆,實際上沒啥用處。

這才讓趙總開始懷疑自我。

但是大部分情況,老闆並不自知,並且認為自己的決策無比正確。

國慶後,我到一家做電熱毯的企業做諮詢,本來是請我幫助他們提升現有產品力,以提高銷量。

在與各個部門負責人深入交流後,卻發現他們有很多創新的想法,甚至是發現了產品存在的明顯問題,但都被老闆一口否決。

電熱毯温度控制在37-38度,人體感覺是最為舒適性的,但是超過43度就有燙傷的風險,而他們現有電熱毯的温度已經超過43度了。

產品研發負責人和市場負責人發現了這個問題,拿着行業的報告和17份用户體驗報告找到老闆,希望能降低電熱毯的温度。

(17份用户體驗報告中,女性羣體已經感覺到過熱,身體稍微不適;因為男性羣體耐熱程度比較高,並沒有明顯不適。)

老闆卻表示自己親自試了,覺得温度不燙,甚至可以再提高一點,一口否決了他們的提議。

結果就是,女性用户買回去之後評價温度過高,要求退貨,男性用户則正常。

但是他們公司的電熱毯設計上是從女性用户出發,所以銷量一直不高。

問題出在哪裏?

以老闆作為直接的決策者,決策依據都是老闆的個人經驗。

簡單一句話就是:產品是為老闆而做。

考慮市場也只是宏觀市場,產品滿足的是與老闆相同的人羣需求,整個過程對真正的用户需求的考慮少得可憐。

於是,經常出現產品決策很隨意,做出了大量無效甚至自嗨的產品。

產品做出來了,推向市場才知道成功還是失敗,不確定性巨大,往往已經投入幾年的時間和數不清的資源。

既然問題這麼多,那麼我們直接將權力下放,讓產品負責人來做這件事情,是不是就沒有這些問題呢?

02

產品決策是不是應該產品負責人來做?

很多有創新或者開放精神的公司會讓職業的產品負責人自己想產品,老闆只看最終銷售數據。他們有很大的權利決定做不做一個款產品,而不用以老闆為中心。

看似可以解決之前的問題。可是,這種以產品負責人做決策的方式也常常遇到問題。

作為老闆的我們,常常看到產品負責人提交上很多設計優美的PPT方案,最後總是不了了之,方案也壓在文件櫃裏積灰。

要不然就是做出來的東西跟方案上根本不是一個樣,投了大量的資源,銷量低得可怕,差評倒是不少。

產品負責人也很心累,明明提出了不錯的產品方向,開會的時候大家都説好了,但是要做的時候卻發現沒那麼簡單,資源並沒那麼容易拿到,人也不是那麼容易分到。

要資源沒資源,要人沒人,產品根本就做不好。

去年,我到一家做榨汁機的企業做諮詢,他們也遇到相同的情況。

企業已經集團化,產品有上百種,公司有幾十位產品負責人,每個人都有負責的產品。

老闆不決定做什麼東西,一切由產品負責人決定。他們對產品負責,成功了就有高提成,失敗了就要背鍋。

每個人眼裏只有負責的那個產品,為它爭取更多的資源、更多的投放,希望能賣的好。

看起來內部競爭激烈,非常有利於產品成長,事實上卻是各自為戰,力使不到一起,只看到自己的事情。

這種倒逼型的決策,產品負責人的壓力非常大,結果不可預知,老闆們也只能等時間,看結果。

事實上,他們只是分擔了老闆的工作,分擔了老闆的壓力,但仍沒有擺脱經驗型的決策,做的仍舊是老闆/產品負責人喜歡的產品。

同時內部又存在競爭,很難實現整個公司的力量匯聚一點,力出一孔,結果就是做出一堆平庸的產品。

既然老闆決策不行,產品負責人決策也不行,到底誰來做決策才靠譜?

03

升級你的產品決策模式

不管是老闆還是產品負責人都存在以經驗作為指導,缺乏機制型的產品決策。

這種經驗型的決策方式無法複製、沒有規範、資源分散,導致產品的成功率極低。

那我們該怎麼辦?

在【傢俬集運】理論中,解決這個問題的是產品創新流程,它是企業最頭部決策,決定了我們企業經營的核心產品現在是什麼,未來是什麼。

我把它分為九步:創新機會發現,創新機會PK,創新能力評估,創新機會驗證,創新產品定義,創新戰略決策,創新產品打磨,創新產品迭代,創新產品淘汰。

這是一個非常嚴謹的決策過程。

我們需要從不斷變動的用户需求出發,精準選擇自己的特定用户羣體,做減法、做聚焦。

從特定用户的需求中挖掘創新機會,並進行創新機會的PK。

再結合企業的核心能力,不做冒進的產品,只做最能釋放自己能力的產品,同時需要驗證創新機會。

然後進行全面的、準確的產品定義,讓產品不是一個模糊的概念,而是非常具體的、考慮充分的產品。

再基於超級產品評分法,進行非常客觀的目標決策。

最後需要對產品進行打磨,要有產品的迭代機制與淘汰機制,這樣才能形成企業能夠力出一孔的戰略目標。

只有這樣,才能讓所有人能站在全局的角度思考,讓整個決策的過程變得科學且嚴謹。

如果你想知道更多的方法論,歡迎關注艾永亮超級產品“公眾H”。

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